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企业突破瓶颈发展的关键是创新。从大方面讲,业务模式要创新,盈利模式要创新,产品线要创新,管理模式要创新,组织模式要创新;从小的方面来讲,小到播放的视频、画册的页面、一句广告词,通通都需要创新。

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今天谈的主题的管理,虽然一百个人谈管理会有一百种差异,但是仔细研究会发现管理会有一定的规律。不同的行业、不同的产品都会有自己的个性,但万事万物也都存在着一些规律,这个规律就是共性。今天讲的就是行业的一些共性的东西。就比如上课的学员,也会有很多规律,像是小老板通常喜欢在附近上课,因为省机票、省时间,甚至省住宿,但是做企业到一定阶段,一定要去学习别的行业的成功经验,和别的行业交流,跟别的地区的企业家交流,这样才能更快提升,因为行业内有一个最大的通病:“行业内”就是一个框,容易形成思维固化,在框里出不来。这个就是所谓的“局外生慧”。

新时期要求企业家不仅要有胆略,更要有知识、有智慧,一些民营印企老板的素质仍停留在创业初期的水平上,难以应对新形势下的新问题。

要突破瓶颈,店长首先要很厉害,但你千万不要高薪去挖人才过来,失败的几率会很高。如果有个高管说现在的工资是年薪20万,跳槽到你那要30万,这种人千万不要,因为他不想担责任,不想担风险,风险都是你在承担,如果干不好,他换一家也许工资能拿40万。真正的人才在意的不是现在,而是未来,所以作为一个老板给与高管的应该是一个未来。我们公司给高管一般只有个保持生活水平的保底的工资,其它都是考核、绩效、分红等。很多老板突破不了就是因为进入了这样一个误区:我现在的企业还不够大,等到企业做大了再来分蛋糕,再来请优秀的人才。这是一种小老板思维。有句话叫做“筑巢引凤”,苏州是怎么发展起来的?N年前苏州政府有个“三个一百万”的激励:所有的全国的海外的人才到苏州来,给一百万买房、一百万装修、一百万创业。在一分钱还没有贡献的时候就先给了三百万,人才当然会愿意过来,人才来了苏州也就如此发展起来了,最后赚大头的也是政府而不是人才。

团队素质不高。大多数民营企业不像国有企业的团队那样,由经过员工推荐、组织考察和竞争而产生的德才兼备人才组成。民营印企在选人、用人问题上往往是老板凭个人意愿独自定夺。狭隘的用人观念和做法导致了团队素质不高,有时候还产生内讧。陕西有家民营印企的团队就是由于利益之争和意见相左,经常吵闹相斗,最终走上了各奔前程之路。团队组成人员如此频繁变动,对企业发展的影响很大。

经营阶段的天道是厚道,厚德载物;管理阶段的天道是霸道;组织阶段的天道是王道,加起来即使企业经营管理的天道。

其四,广纳新知。不管能力如何,企业家都要从忙乱、繁杂的事务中解脱出来,少一点休闲和应酬,挤出时间、静下心来学习理论,思考问题,分析预测经济形势走向,深入实践,调查研究,使自己的知识新起来,使自己的脑子活起来,使经营企业的点子多起来,不断提升自身的决策能力和应变能力。

要想突破瓶颈,老板们要记住:如果你一个月把80%的时间在“管”上,20%在“理”上,你这个企业就很难突破;而如果80%的时间在理顺梳理上,20%在“管”上,你会发现你很容易就突破了。

机构设置过于简单。相当数量的民营印企由于自身资源的限制,把生产、经营、质量和技术等部门放在一起,把行政、后勤、人事等部门放在一起,机构设置过于简单。技术培训、新产品与新技术研发等具有潜在影响力的机构多为空白。企业发展难有明确的目标和方向,给企业短命埋下了祸根。

在制度方面有以下重点:1、基本规律;2、分配制度;3、考核制度;4、岗位职责及授权制度;5、晋升淘汰制度;6、监督检查制度。今天重点分享分配制度。

人力资源缺陷成发展瓶颈

如何把外部人才引进,如何让内部人员动起来,人才为何而来?阿里巴巴从之前200人发展到现在3万,其中有不少精英人才,为什么人才愿意加入?因为有蛋糕。去年底马云作为创业老板在阿里巴巴的股份只有0.3%。老板一个人很累,那如果有三头六臂就可能会轻松不少,我发明了一个“三头六臂”的理论。“三头”即高管要有奔头、元老有盼头、基层有干头。

劳动力越来越缺乏。由于经营的不景气和不稳定,民营印企发展中的困难更为突出。招工难成了企业家倍感头疼的事。企业没活发愁,有活没人干更发愁。劳动力越来越缺乏,技能人才尤其缺乏的趋势和现状难以有效改变。

分配的目的,首先是要解决人才问题,分为两个方面,一是人力,二是压力和动力,即人力够不够和态度够不够的问题。人力也分为两个方面,个别关键人才,公司很难自己培养出来,必须外聘,从外引进输血;而其他人才需要公司内部培养,即自身造血,如果你都从外面请,那里面的人就永远没有成长的机会,也没有成长的动力。

传承机制家族化。民营企业的传承者往往也是老板的法定继承人或者是合伙投资经营者的法定继承人,这就形成了管理上的套娃现象。这样的传承机制很难做到任人唯贤,难以产生优秀的接班人。麦肯锡的研究报告显示:全球家族企业的平均寿命只有24年,世界只有30%的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业不足13%。家族式体制的企业其弊端是显而易见的。

对于现有人才,不能不动。有的高管告诉我说跟了老板十年了收入一直都没有怎么变化,而老板也抱怨说这个人跟了十年了工作能力也没有变化,很简单,收入没有变化,能力也就没有变化。一个销售每次的提成不叫分蛋糕,这是他的工资收入。所以里面的人要让他动起来,你必须要给他块蛋糕。一个元老跟了你那么久,虽然没有说,但他心里肯定会有期望,这个期望也就是盼头。举个例子,民营企业很多会有妻子或是亲戚担任财务,当财务发现员工报销的3000元有漏洞吃了回扣1000元时,妻子亲戚就会帮你把这1000元省下,而外聘的财务可能就不会,追根究底,对于妻子的话,这1000元是老板的也是她的,对于亲戚来说,虽然不是他的,也是他家人的。人和人除了亲缘关系之外,就只能靠利益关系,才能让他全心全意为你考虑。

民营企业在1978年改革开放之后,如雨后春笋般蓬勃发展,走过了30多年发展壮大之路。这期间涌现出如山东鸿杰印务集团有限公司、万昌印刷包装集团有限公司、江苏申乾食品包装有限公司等一批颇具影响力的优秀民营印刷企业。民营性质的印刷企业在全国百强印刷企业中占了10%左右的份额,在建设印刷强国中具有举足轻重的作用。

梳理出来之后,就需要“管”,管违规和例外,除此之外的,老板千万不要管。比如你会发现部门不配合、员工不上进、只坐在店里等客——反正品牌已经做起来,每个月都有一定收入,这时就是我们的竞争淘汰制度有问题,把这个问题梳理出来后归类到制度里,改变制度,如果这时候这个员工做不到,就是违规不合格。另外,总有些东西在你一开始的制度里是没有的,有漏洞的,所以要把例外随时补进去。老板的工作是管大的例外,主管的工作是管小的例外,因为你不可能把所有东西都弄到制度里。这就是“管”和“理”。

民营印企的症结犹如患病,但并非不治之症。其所需这剂良药就是创新,所谓创新就是不断适应变化的形势,不断拿出有别于以前、有别于他人的新思维和新方略,与时俱进。

管理即“管”+“理”,管理的重点在后者。“理”即梳理,有两种方法:1、用鱼刺图的方法把公司的现象、问题梳理出来;2、用直方图找到根源和主要矛盾。先把问题现象梳理出来后,给它们归类。找根源和主要矛盾只能在几个方面找:是销售的问题、是制度的问题、是流程的问题,还是人或文化的问题,这样就会很清楚了。一家店的话,就不需要管文化的问题,流程的问题也可以尽量少管,因为还不需要,只要有关键流程就可以了,所以重点在人才、制度和销售。

创新是民营印企前行良药

民营企业一般来说都会经历三个阶段:1、经营阶段;2、管理阶段;3、组织阶段。在婚纱摄影行业,营业额在1000万左右的,就是处在经营阶段,即做生意的阶段;再扩大比如开分店或是底下有好几百人的时候就过渡到管理阶段;再扩大到几千几万人的时候,就到了组织阶段。民营企业想要突破瓶颈,就必须要过渡到管理阶段。经营阶段的重点是销售,所以你的业务模式和你的盈利模式必须匹配;管理阶段做两件事:制度建设和流程建设;组织阶段也有两个重点,即人才建设和文化建设。绝大部分企业还是想把销售拉大,但是我想说,你的企业销售突破不了瓶颈,是制度和流程在制约你。当你想扩张分店的时候,流程很重要,但如果你只开一家店,流程就可以放到后面做,这时候的人才方面也非常简单,千万不要弄得复杂,对一家店来说,人才有3-5个就足矣,即“个别关键人才”。

多重机制问题影响企业运行

分配制度简单来说就是分蛋糕,这也是我们婚纱摄影行业第一个要突破的瓶颈。一个店不管是不断做大还是发展分店,都要先解决人才问题,而你最关键的人才,从店长到主管有没有动力?很多是没有动力的,因为一个月的基本工资,加上考核、绩效等,基本上每年甚至每个月都能有个差不多固定的数目,那她们的动力何在?压力何在?

其一,更新观念。一些民营企业老板的观念总是在私字里打转,由此产生了狂妄自大情绪,这恰恰是不尊重员工的思想根源。只有淡化私字,边缘私字,才能获得员工的助力,赢得发展。有一些民营企业的老总,思想比较开明,他们认为企业实际生产任务是广大员工完成的,生产的发展和财富的积累是自己和员工共同奋斗的结果,可以说企业是自己和员工共有的。这种员工至上的观念,必然使得员工把企业视为自己的企业,为其发展负责任地做好自身工作,为企业创造更多财富。

重扩张轻管理。在国退民进的体制改革浪潮中,一些民营企业看中了国有企业这块潜在的大蛋糕,投入大量资金,以各种形式并购了国有企业,目的是以扩张发展赚大钱。当前,市场经济进入了理性发展阶段,外部环境发生了很大变化,加之管理手段滞后,未能融入原国有企业的诸多优良传统,造成两种性质不同企业联姻的夹生饭,致使扩张后的企业经营并非如当初想象得那样理想。陕西的几家国有大中型印刷企业民营化后日子更为艰难,难以应对技术和市场的冲击,难以化解内部矛盾和问题,可谓内外交困。

应变能力差。当前形势下,企业发展遇到了前所未有的冲击,而许多民营印企的企业家却思想迟钝、反应麻木,往往不能与时俱进而丧失了难得的发展机遇。此外,自我提升的意识差。许多民营印企的老板缺乏科学知识和现代企业的管理理论,新形势下不注意自身素质的提升,这是致命问题。

面对新形势,一些民营印企存在人力资源缺陷,成为持续发展的瓶颈。

一个好机制必然是与时俱进,充满活力和生机的。新形势下,民营印企原本灵活的机制变成了反应迟钝的机制,成为又一发展瓶颈。

在经过了从手工作坊创业起家到顺利发展,再到辉煌的成长之路后,一些民营印企在当今外部形势和环境出现诸多新变化时显得被动和乏力,瓶颈和问题更为突出,影响了持续健康再发展。

其三,创新经营。由于当前印刷产能过剩,许多国有大中型印刷企业也将经营的手伸向过去不愿干的活件上,这就挤占了民营印企赖以生存发展的市场份额。民营印企同样面临着发展方式转变的问题,这就是要根据市场需求和自身实际,重新定位产品发展方向,寻求新的发展空间。用差异化战略启动创新,进一步延伸业务,定位细分市场并将它做精、做专、做优,用诚信、质量和服务开拓市场。在经营手段上,民营印企可像温州印企那样抱团发展。抱团就是各种形式的联合,它可以扩大实力,优势互补,提高团队的竞争力。抱团联合发展要有新思维,既让自己赚钱,也要让别人赚钱;自己赚小钱,别人赚大钱,大家相互谦让、真诚协作,才能共同发展。民营印企在这新一轮经营创新中将重新洗牌。关键是要走好自己的发展的转变之路。

其二,革新机制。机制创新就是要突破现有陈旧和阻碍生产力发展的规章制度,彻底改变家长式的管理机制,用精简效能的观念改造现有机制。广开视野,在全企业内甚至在社会上选贤任能,组建协调高效的组织机构;以人为本,建立人性化的各项规章制度,变制度约束为制度激励;在管理上少一点管,多一点理,把重点放在理顺关系,协调处理好各种矛盾和问题上。

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